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営業部門の働き方改革-なぜ可視化や効率化だけでは成果が出ないのか-

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河村 亨
河村 亨

シニアコンサルタント

1990年、機械商社を経て、富士ゼロックス総合教育研究所に入社。外部一般企業や富士ゼロックスグループに対する営業力強化を中心とした企画提案を実施。

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はじめに

市場が成熟し、新規需要の創出が難しくなった昨今、企業の持続的な成長を支えるためには、B to B営業(法人営業)を担当する部門においても、全方位的なシェア拡大を重視した従来型の営業モデルからの転換が求められています。一方、営業マネジメントに目を向けると、「営業の可視化」や「働き方変革」の名の下にSFA/CRMツール導入による営業プロセスの効率化が多くの企業で進められています。しかし、「効率化」だけに注力した管理では現状との齟齬が生じ、改善を目指したはずの施策が逆効果となりかねません。本稿ではB to B営業(法人営業)が抱える課題を洗い出し、その解決に向けた方向性を提示します。

登場人物

河村: 富士ゼロックス総合教育研究所の営業力強化コンサルタント。主に営業部門の「戦略実行力の強化」「SFA/CRMツールの活用・定着」「働き方改革」などのテーマで活動中

ヒラタ: 大手産業機械メーカーのベテラン営業マネジャー。まじめで前向きな性格だが、最近の環境変化に戸惑っている。河村とは近隣コミュニティーのゴルフ仲間で個人的に親しい間柄

ある営業マネジャーが抱えるモヤモヤ感

ヒラタ: 河村さんは企業の営業部をサポートする仕事をされているんですよね。

河村: はい。主に営業力強化をテーマにコンサルティング活動をやっています。

ヒラタ: 実は、うちの営業チームのことで悩んでいることがあって、河村さんに話を聞いてもらいたいと思っていまして。

河村: いいですよ。なんでも言ってください。

ヒラタ: ありがとうございます! とは言っても、どこから話せばいいのか……。なんだかいろいろあり過ぎて、頭の中がずっとモヤモヤしているんですよね。

河村: そうですか。それでは特に気になっていることを思いつくまま話してみてください。

ヒラタ: まず一つは、何をどうやって売っていったらいいかがよく分からないということです。うちの会社は生産設備や機械の製造・販売を主軸とするB to Bメーカーなんですが、最近は売るものが増えてサービスやシステムを合わせ、ソリューションとして売るようになっていて。商材が変われば、当然売り方や売り先も変えていかなければならない。だけど、モノだけを売るのと違って、サービスも組み合わせたり、サービスそのものを売らなければならないとなると、お客様にどうやって提案したらいいのかがイマイチよく分からなくて、部下に適切な指示が出せないんですよ。

河村: 売り方のノウハウがつかめないと?

ヒラタ: ええ。しかも商品自体が複雑化しているから、現場のセールスには専門的な知識や高い営業スキルが要求される。もちろん、それに対応できているメンバーも何人かはいますが、ほとんどは日々の営業活動をこなすのが精いっぱい、という状況なんです。

河村: なるほど。

ヒラタ: 一方で、新製品が出ると、会社からは重点的にそれを売れという指示が下りてきたりする。つまり、新製品をテコにして売り上げ拡大や新規獲得を図ろうという考え方です。私が営業現場の第一線に立っていたころは、確かに新製品を出せばバンバン売れるという状況がありました。でも、今はそういう時代じゃない。スペックが非常に優れているとか、よほど画期的な製品でない限り、なかなか売れないんですよ。

河村: よく分かります。

ヒラタ: 実際には、そうした新しい戦略や方針が打ち出されても、「忙しくて手がつけられない」とか「本部はお客様のニーズが分かってない」とか、あれこれ理由をつけて現場が新しい戦略に向けて動かなかったりすることもあるんですけどね。

河村: 無意識のうちにメンバーが忌避行動を取ってしまうわけですね。それもよく聞く話です。

ヒラタ: さらにここへ来て、上層部から言われていることがあって。それは「営業を可視化しろ」ということ。科学的な営業マネジメントとでもいうのでしょうか、とにかく営業プロセスを見える化して、定量的に分析可能な形で管理したいということでSFAを導入したんです。ところが、これがあまり使えなくて、残念な状況になってしまっていて……。

河村: 残念な状況とは?

ヒラタ: たとえば、活動データを分析して特徴的な傾向を見つけ出そうとしても、微妙な波形ばかりでよく分からなかったり、「見ないでも分かる」ようなありきたりなことしか言えなかったりとか。あるいは、見積もりを出して一定期間たったところを抽出して営業にハッパを掛けていたりしたのですが、お客様の意思決定スピードがそれぞれ違うため、「それは分かってます、ただこのお客様は・・・」と反論されたり。
何よりも一番の目的は、営業プロセスの標準化、すなわちハイパフォーマーの傾向を分析してメンバーで共有化することにあったのです。しかし、その前に状況が特殊すぎて共感されないんですね。

河村: 「SFAあるある」というヤツですね。

ヒラタ: そもそも、SFAは営業側が望んでいたわけではなく、経営側の強い意向で導入したものなので、自分から積極的に使うはずはありません。ですから、メンバーの入力もおざなりになりがちで。彼らからすると、個別のお客様のことをよく考えて最適な活動をしているつもりなので、そういった定性的な営業行動やプロセスを数字で表せるのか、表して意味があるのか、ということについて疑いを持っているわけです。

河村: セールスの特性でもありますね。

ヒラタ: 私自身、そういう傾向が強くて、現場にいたころは自分なりのやり方で売って、それなりに成果も上げてきました。でも、今はそういうわけにはいかない。先にお話ししたように、昔と比べて売り方が難しくなっているし、しかも、これも当たり前ですが、成長を前提とした目標が課せられるようになっている。なんとかメンバー一人ひとりの営業力をアップして、組織の業績を上げられるようにマネジメントできないかと思っているんですが……。

河村: ……ですが?

ヒラタ: うーん、なんとなく空回りしている感があるんですよね。たとえば、「新規開拓はどう?」とか「新商品の反応はあったの?」と聞いても、「やっています」「いろいろ回っているけど反応なくて」というあやふやな答えが返ってくるだけなんです。彼らは彼らで一生懸命やっているんだろうけれども、どこを回ったらいいのか、どうやってアプローチしたらいいのかがつかめていない。こちらも何を優先的に決めて指導をしていったらいいか分からない。お互いかみ合わないまま、ぐるぐると回っているような状況なんですよ。

市場の成熟化がもたらす商品の高度化・複雑化

河村: ヒラタさんが悩んでいることについて、だいたい理解できました。いくつか原因があると思うので、一つひとつ解きほぐして整理していきましょう。まず、商品をどうやって売ったらいいか分からないということですが。

ヒラタ: はい。

河村: その背景にあるのは、一言で言えば市場の成熟化です。つまり、景気の良し悪しにかかわらず、成熟した市場では全方位的な市場拡大というのは望めません。あるのは既存製品の代替需要か、お客様の意図した事業拡大に伴う需要になります。一見商品に対する需要が低下し、モノが売れにくくなるように感じます。そうした状況では、ヒラタさんがおっしゃる通り、単に新製品を出すだけではお客様は飛びついてくれないし、ましてや新規開拓も進みません。そこで、企業としてはさらに付加価値をつけて売って、周辺需要を取り込んでいこうと考えるわけですね。

ヒラタ: サービスを組み合わせたり、それを含めたシステムを売ったりするということですか?

河村: その通りです。つまり、結果として商品が高度化・複雑化していくのです。そうなると、できるだけ多くの顧客を獲得するために商材を絞り込んで重点的に売っていくという方法は成り立たなくなる。それよりも、限られた少ない数のお客様に対して、より多くの商品やサービスを提供することで長い取引をしていく方が合理的になります。特に、産業材を売り物としているようなB to B企業にとっては、ハードからソフトまで多様化した商材を通じて、一社のお客様と深く付き合っていくことが戦略として欠かせなくなるわけです。

ヒラタ: なるほど。うちの会社でも何社かのお客様とは、そうした取引をしていますが、さらに付き合いを深めて売り上げを伸ばしていくということですね。

河村: 言い方を変えると、市場を面として捉え、いかに自分たちのシェアを拡大していくかというのが従来の営業のやり方でした。しかし、成熟市場では物理的な接点量を増やしただけで開拓できる面というのはほとんど存在しません。ですから、これからの営業においては面で売っていくという考え方ではなく、点である個々のお客様との取引の幅をどれだけ広げられるかという視点が重要になってくるのです。もちろん新規開拓も重要ですが、そこにはまた固有の戦略が必要になり、一緒に語ることはできません。

ヒラタ: 河村さんのおっしゃることはよく分かります。だからこそ、われわれもお客様にサービスを含めた大きな提案をしていかなければならない。でも、それをどうやって契約につなげていくかが難しいんですよ。

河村: 確かに案件が大きくなると、契約を取るのが難しくなるというのはあるかもしれない。でもそれは、取引の過程で関係者が増えるからですよね。特にお客様の課題解決策を提案するソリューション型の営業活動では、意思決定者が何人もいることが当たり前です。私たちは、そうした複数の意思決定者が関わるような営業取引をコンプレックスセリングと呼んでいます。

ヒラタ: コンプレックスセリング……?

河村: もっと詳細に説明すると、お客様の課題の大きさが経営課題や戦略課題に近く、経営上位層まで意思決定に絡んでくるような取引です。また、商談プロセスが複雑なため意思決定までの時間や営業コストがかかります。こうしたコンプレックスセリングを成功に導くためには、綿密な攻略プランが必要になります。

SFA/CRMがうまく活用できない理由・・・営業は掛け算だ

河村: では次に、ヒラタさんを悩ませている問題として、SFAに行ってみましょうか。

ヒラタ: よろしくお願いします。

河村: SFAとはSales Force Automation(営業支援システム)のことで、日本では1990年代半ばから普及し始めました。ちなみに、SFAに類似するツールとしてCRM(Customer Relationship Management=顧客関係管理)があります。両者の違いは、SFAが営業活動管理、CRMが顧客接点管理に視点が置かれていることだけで、機能としてはほとんど同じです。ただし、最初のブームから四半世紀がたった今もなお、SFAを導入した企業の多くが有効に活用できていないのが現状でして、中にはその失敗からSFAをCRMと言い換えている会社もあります。

ヒラタ: どうしてSFAがうまく活用できないのでしょうか?

河村: その前に、経営者が何のためにSFAを導入しようと考えているかについてお話ししたいと思います。ヒラタさんの会社では、「営業の可視化」や「科学的な営業マネジメント」を意図して導入されたということですよね。

ヒラタ: そうですね。

河村: 実はそうしたことを実現するのは、経営者にとって積年の課題なんです。というのも、経営者からすると、営業というのはそのプロセスが見えにくいし、活動の成果も月末に締めてみないと分からない。要するにふたを開けるまで営業活動の成果が分からないというのが不安なんです。どのように活動したら、どれくらいのリターンが得られ、目標に対してどの程度達成できるかということを早い段階から予測したい。それがSFA導入の一番強い動機だと思います。

ヒラタ: 経営層の心理としてはよく理解できます。つまり、工場の生産管理のようなことを営業部門でもやりたいということですか?

河村: おっしゃる通りです。だから、「「Sales Force Automation(セールス・フォース・オートメーション)」なんですね(笑)。ただし、そうした考え方には少し落とし穴があって。

ヒラタ: 落とし穴……? なんでしょう?

河村: たとえば生産管理の場合、どれだけの作業量にどれだけの人を投入したら、どれだけ生産性が上がるか、あるいはコストが下がるかということがほぼ計算できます。しかし、営業活動の管理で果たしてそういうことができるでしょうか。営業の可視化や科学的なマネジメントというのは、あくまでもプロセスを明確化して良い取り組みができているかどうかを分析し、先行管理をするためです。生産性や効率性の側面だけに関心を寄せてしまうと、とんでもない勘違いが起きてしまうんです。

ヒラタ: とんでもない勘違いというのは?

河村: たとえば、効率良く動きましょうということで、提案資料を作成する時間を短縮するために、共通の提案資料で済ませ、それにより1日の訪問件数の目標を3件から5件に増やしたりとか。そうやって効率化した結果、訪問件数は増えたけれど、どこにも刺さらないような中身の薄い提案となってしまい、結局契約が一つも取れなかったということになったら元も子もありませんよね。

ヒラタ: 効率化だけではうまくいかないということですね。

河村: 私はよく、「営業の世界は足し算ではなく掛け算だ」と言っています。生産管理であれば、改善を積み重ねていけば、その分効果は表れるけれども、営業の場合はそれをやったからといって売れるとは限らない。逆に意味のない活動をいくらやっても成果は出ない。ゼロに何を掛けてもゼロにしかならないのと一緒です。SFAの活用においては、量の議論ばかりで、質が問われていないのが問題なのです。

マネジメントが現状に合っていない

ヒラタ: 量より質が大事なのは私自身もよく分かっています。けれども、その質を上げるためにマネジャーとして何をすればいいのか分からないんですよ。

河村: ヒラタさんが抱える悩みの核心の部分ですね。結論から言えば、仕組みをつくらないといけません。

ヒラタ: 仕組み……ですか?

河村: はい。企業が営業力強化を図るときにありがちなのが、トーク力を上げるとかプレゼン能力をつけさせるといった、セールス個人の力をとにかくアップすればいいという単純な思考になることです。さらにSFAを導入し、科学的な手法によって個々の活動分析をして営業生産性を上げよう、つまり「個人の能力×接点量=成果」という方向に行ってしまう。もちろんこの考え方自体が間違っているというわけではありません、かつてのような市場拡大期ならば全方位的に個人の能力を鍛えていくというやり方で正しいのですが、成熟市場ではどういう競争で勝つかという具体的な戦略を立てた上で、営業力を組織的に強化していくことが重要なんです。

ヒラタ: まずは戦略があって、それを実行するための仕組みをつくるということですか。

河村: そうです。その仕組みをつくるための前提として営業戦略がしっかりと定まっていないと、どっちの方向に走っていったらいいか分からないですよね。
で、先ほども話したように、今は「面で売っていく」というやり方ではなく、一社のお客様と長い取引をしていく時代です。ところが、世の中が変わったにもかかわらず、マネジャーの考え方も含めて組織が現状に合った体制になっていない。だから、現場のメンバーと経営を含めたマネジメント層との間で話がかみ合わない。

ヒラタ: そこに関しては、思い当たることがあります。やはり、自分が量を拡大するという売り方でずっとやってきたので、「スピードを重視しろ」とか「できるだけ多く回れ」という言い方で現場のメンバーにハッパを掛けたりしてしまう。それ以外の方法を知らないんですよ。でも、なんの具体性もないから響かないし、言えば言うほど空回り感しかなくて。

河村: 確かに、経験がないからうまく指導できないというマネジャーは少なくないですね。けれども一方で、マネジャーにイチイチ指導を受けなくても、お客様の状況を見て何を提案すればいいか自分で判断しながら活動しているような、アカウント型営業に対応できている勘の良いセールスも実際にはいるんですよ。

ヒラタ: アカウント型営業……?

河村: 特定のお客様と長期的な関係構築を図りながら、多様な商品やサービスを提案していく営業スタイルのことです。私がB to B企業に向けて行っているのも、どうやってアカウント型営業を実践していくか、またその特定のお客様と担当しているその他のお客様をどう効果的に管理して全体の成果を上げていくか、というコンサルティングなんです。

ヒラタ: ということは、営業マネジャーとして私がやらなければいけないのは、アカウント型営業についての理解とそれに即したマネジメントということになりますね。

河村: はい。モノが思うように売れなくなったのは、世の中が変化したという面もありますけれど、組織としてそれに適応できていないということの方が大きい。現場はなんとなく分かっていてアカウント型営業にシフトしているけれど、マネジメント側がその状況を理解できていない。そこに齟齬(そご)の原因があるんです。

その「働き方改革」は間違っています!

ヒラタ: 河村さんの話を聞いて、頭がだんだんスッキリしてきました。せっかくなのでもう一つ、お聞きしたいことがあるんですが、いいですか?

河村: はい、なんでしょう?

ヒラタ: 最近、働き方改革ということで、うちの会社でも残業削減や業務の見直しに取り組んでいまして。ただ営業部門は日中外出していることが多いので、就業時間内に仕事を終わらせることが難しくて、なかなか残業を減らせないんです。どうしたら効率良く働いて、残業を減らすことができるでしょうか?

河村: 残業を減らすことは私の仕事ではないのですが、働き方改革については、政府が推し進める政策的な課題ということもあって、お客様から相談を受けることが増えてきています。しかしながら、営業部門の働き方改革というと、それこそ質の議論をせずに業務を効率化しようと考える方が多くて、そこが間違いのもとになっているんです。

ヒラタ: えっ、効率良く仕事をしようと考えるのはいけないんですか?

河村: いえ、どうやったら効果が出るのかという「質」を先に考えるのが重要で、「量」を減らすというのはその結果だということです。営業の効率化というのは、生産工程や他の管理業務と違って、活動の質がまずは問われなければなりません。

ヒラタ: 具体的にはどうやって効率化すればいいんですか?

河村: まずは業務の仕分けを行います。その際にも質の議論から始める。そもそも営業が成果を上げるためには、それぞれのお客様との接点でどのような活動をどれくらいしなければならないか、そしてその接点活動を行うために障害となっている負担活動は何か。それがはっきりした上で、それは負担ではあるが営業がやるべき主要業務なのか、それともただの負担である付帯業務なのかを仕分けします。たとえば専門的な仕事か、一般化できる仕事か、全てお客様固有で標準化できない仕事か、次の営業接点につながる仕事か、などさまざまな角度から検討します。それをやった上で、不要な業務を省いたり、他の人やツールに代替させたり、あるいは仕組み化したりして効率化を進めていきます。

ヒラタ: なるほど。そうやって、セールスが本当にやらなければいけない仕事だけをやれるようにするわけですね。

河村: 実は営業部門の働き方改革においても、アカウント型営業の発想が必要になります。なぜかというと、営業の質を高めるには、関係を深めたい特定のお客様を絞り込んで、メリハリをつけた営業活動をしていかなければならないからです。
いくらセールスの付帯業務を省いても、本業である営業活動のメリハリがついていないと、また別の優先度の低い営業活動に忙殺されてしまい、営業成果につながらず、仕事が完了しないからです

ヒラタ: コンプレックスセリング、アカウント型営業、質の議論から始める働き方改革……。これまでの自分の営業観を覆されるだけでなく、新しい営業の可能性を感じてなんだかワクワクしてきました。できれば、もっと詳しく知りたいです。また改めて、お話を伺ってもよろしいですか?

河村: もちろん、いいですよ。次回は資料やデータをお見せしながら、ご説明しましょう。

 

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著者プロフィール

河村 亨
河村 亨

富士ゼロックス総合教育研究所 シニアコンサルタント

1990年、機械商社を経て、富士ゼロックス総合教育研究所に入社。外部一般企業や富士ゼロックスグループに対する営業力強化を中心とした企画提案を実施。2004年よりSFA定着含む、営業成果を創出するためのシステム、制度、教育の一貫コンサルティング事業に従事。2009年より、特に「戦略実行」をテーマに、経営⇔現場、営業⇔関連部門を“つなぐ”組織変革支援コンサルティングを展開、現在に至る。

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