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【第3回】営業部門の働き方改革- 「アカウントプラン」により更なる提案余地を考える-

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河村 亨
河村 亨

シニアコンサルタント

1990年、機械商社を経て、富士ゼロックス総合教育研究所に入社。外部一般企業や富士ゼロックスグループに対する営業力強化を中心とした企画提案を実施。

アカウント型営業の極意(全7回)営業部門の働き方改革を営業戦略の視点から考える

はじめに

前回、「アカウント型営業」を成立させるためには、購買力のポテンシャルが大きくて伸び代のあるお客様を選定することが重要であることを説明しました。ただし、具体的にどのような〝伸び代〟があるのか、売り手側が明確に想定できていないとお客様にとって必要な提案をすることはできません。今回は特定のお客様との取引を拡大させていくための有効な方法論である「アカウントプラン」についてポイントを解説します。

登場人物

河村: 富士ゼロックス総合教育研究所の営業力強化コンサルタント。主に営業部門の「戦略実行力の強化」「SFA/CRMツールの活用・定着」「働き方改革」などのテーマで活動中

ヒラタ: 大手産業機械メーカーのベテラン営業マネジャー。まじめで前向きな性格だが、最近の環境変化に戸惑っている。河村とは近隣コミュニティーのゴルフ仲間で個人的に親しい間柄

お客様の中から「主要アカウント」を選び出す

河村: 今回はアカウント型営業の実践ということで、具体的に何から取り組んでいくかについてお話ししたいと思います。その前に少しおさらいをしましょう。前回ターゲティング・ポートフォリオを用いた顧客層別の考え方を説明しましたね。

ヒラタ: はい。お客様の購買力を縦軸に、自社のインナーシェアを横軸にとって、すべてのお客様を「守る」「攻める」「効率化」というゾーンに振り分けていくという方法でしたね(図3)。アカウント型営業ではお客様との長いつきあいを通じて取引の最大化を目指すことが目的なので、購買力のポテンシャルが大きくて伸び代のあるお客様に狙いを定めるという話でした。

図3 ターゲティング・ポートフォリオ

図3 ターゲティング・ポートフォリオ

 

河村: 最終的にどのお客様にどのような営業活動を仕掛けていくかはその会社の戦略や考え方次第です。しかし、組織として売り上げを拡大させていくというのが暗黙の前提である以上、その拡大する先をどこに求めるかということなんです。エリア型の発想であれば新規顧客ということになりますが、成熟市場では拡大の見込みは薄い。
 よくMA(Marketing Automation)の世界ではせっかくコストをかけてイベントや展示会で新規顧客につながるリード情報を獲得しても、セールスに情報を流した途端止まってしまう(訪問してくれない)なんてことがありますが、これはアカウント型営業としての意識が強いセールスにおいて、その役割の認識にギャップがあるからと言えるでしょう。もちろん成熟市場でも新規顧客の獲得は重要ですが、そこには戦略的な組織として取り組みが必要であり、簡単にはいきません。
 であるなら、既存顧客の中に売り上げを伸ばせる余地があるかどうかを探す必要があります。重要なのはその余地の総量がどのくらいあるか。以前にも言いましたが、単に今たくさん買ってくれているからといっても伸ばせる余地がほとんどないお客様であれば、それはセールスに任せるのではなく組織として「守る」ための対応策が必要なのであって、ここで言うアカウント型営業を仕掛ける先ではないかもしれないということです。

ヒラタ: そこで少し疑問が湧いたのですが、その売り上げを伸ばす元となるお客様の購買力というのはどうやったら分かるのですか?

河村: いい質問です。実はそれを決めるのは結構難しいことなんですよ。その会社の総購買量、つまり自社の製品をどれくらい買ってくれるかなんて正確には分からないですからね。なので、普通は代替指標として売上規模や従業員数などを使ったりします。例えば生産設備の場合、1事業所当たりの使用台数の目安がつけば、事業所数から何台必要になるかが推計できますよね。その台数がその会社の総購買量となります。

ヒラタ: なるほど。

河村: ただしそれは極端に単純化したものなので、どうしても正確さには欠けるんですよ。また、購買力というのは常に一定ではありません。成長している企業かどうか、あるいは経営者が拡大志向かどうかで変わります。その他にも業界の成長力や業界内シェア、技術力やブランド力などさまざまな要素が関わってくる。ですから正確な指標を求めるのであれば、そうした要素を点数化した上で加算するという方法もあります。※詳細は、著書「自ら考え戦略的に動く営業集団をつくる 3つのフレームワーク」を参照ください(注)

ヒラタ: 売上規模や従業員数は調べればすぐに分かりますが、それ以外の情報は入手するのが難しいですよね。ましてや経営者の考えなんて知りようがないし。

河村: IR資料など公開情報からある程度は推定できるものもあるでしょうし、後は営業活動の中でヒアリングするなりして入手していくしかないですね。ただし今回はアカウント型営業がテーマなので、主要アカウントとなるお客様かそうでないかが区別できればいい。とりあえず売上規模を尺度として購買力を定量的にざっくり仮設定し、後ほど説明する「企業内ホワイトエリア」という考え方を使って、定性的、具体的に検証していきます。

アカウントに対する新規案件を洗い出す

ヒラタ: 要は伸び代があって魅力的なお客様を狙いましょうということですよね。うちでも何社か思いつくけれど、シェアを取りたくても競合にがっちり押さえられているからなあ。

河村: 売り上げを伸ばす方法は、すでに納めている商材のシェアを上げていくことだけではないですよね。つまり、「伸び代」の中身にもいろんなパターンがあるわけです。まずはそれを一つひとつ洗い出してみましょうか。
 この図は一つのアカウントの中で発生する案件、もしくはそれに対する活動を示したものです(図5)。大きく分けると(1)~(3)の三つあります。(1)は今つきあいのある部門との既存案件です。当然、営業活動としてはその継続活動となります。(2)は既存部門に対する新規取引、(3)は新規部門に対する新規取引です。

ヒラタ: そうか、新規取引にも今つきあいのある部門の中で拡大を狙うケースと、別の部門に打って出るケースの二通りあるわけですね。

図5 アカウント内活動項目

図5 アカウント内活動項目

河村: はい。その新規取引についてさらに細かく見ていきましょう。まず案件がどちら側から発生するかで考えると、お客様からきっかけをもらう場合と、売り手側から仕掛ける場合がありますね。つまり「顧客起点」か「自社起点」かです。それとは別に新規需要にも、他社商品から自社商品への置き換え需要と、イチから新しく創出する需要がある。そうすると、一つのアカウントに対する活動としては全部で何通りあるでしょうか?

ヒラタ: 既存取引が一つ、新規取引が2×2×2=8だから全部で九通りですか。

河村: そうなりますね。ちなみにこの中で一番難度が高いのが自社起点で新規需要を創出していく活動です。例えばお客様の事業課題をリサーチし、「その解決のためには先々を見据えて業務改善が必要になるので、弊社の製品・サービスを導入してほしい」といった提案ができるかどうか。

ヒラタ: それはハードルが高いですね。お客様とのつきあいが深まってからでないと難しいかもしれない。

河村: もちろん、すぐには無理ですよね。だからその前にできることから始めていくわけです。例えば、面談の最中にお客様がちょっとした困り事やお悩みをボソッと口にされることってないですか?

ヒラタ: ああ、それはありますね。他社の製品への不満だったり、現業の煩わしさだったり、上位方針への戸惑いだったり。まあ、ぼやきですかね。

河村: ところがそうしたぼやきをちゃんと拾えずにスルーしていることって結構多いんですよ。顧客起点といっても、いきなり見積もり依頼や明確な要求が来ることなんてめったになくて、お客様も意識されていないようなぼんやりした問題点や違和感に気付くことが、実は新規提案のきっかけとしてすごく重要なんです。

ヒラタ: それはセールスの感度が試されますね。鈍かったら気付けない。

河村: だからこそ、個別のお客様に対してどのような案件が発生する可能性があるかを把握しておく必要があるんです。個人の感度に頼るのではなく、事前に予測してチャンスを取り逃がさないようにするためにね。それに加えて、活動の見直しもしていかないといけない。どの「伸び代」を伸ばすかを決めて活動ウエイトの配分を考えていくわけです。

「企業内ホワイトエリア」を使って商材需要を整理する

ヒラタ: しかし、活動ウエイトの配分を考えるといっても、肝心のどこに何を売っていくかが分からないと……。

河村: おっしゃる通りです。そこで「企業内ホワイトエリア」という考え方を使います。

ヒラタ: ホワイトエリア?

河村: 言葉の意味としては「空いている場所」ということになりますが、ここでは自社の商材に対して需要があるにもかかわらず、その商材が納められていない部門のことを指します。平たく言えば、自社の商品を買ってくれる可能性があるところです。ただし、その中には他社の商品を使っているというケースもあれば、本来ならばその商品が入っていてもいいはずなのにまったく更地になっているというケースもあります。それを視覚化するために、例えば図6のような商材と部門を対応させた表を使います。

エリア型とアカウント型営業の違い
図6 企業内ホワイトエリア

ヒラタ: どの部門にどの商材を売っていくかを整理するわけですね。なるほど、これなら分かりやすいです。

河村: まず黒く塗りつぶされた場所は、そもそも商材の需要がない場所、物理的に購入の可能性がまったくない部門です。産業機械を売りたいのに工場がないとか、その部門にとって機能として必要ない商材は売ろうとしても売れないですよね。ですから、最初に商材購入の余地があり得るかあり得ないかが整理されていないといけません。そして○が付いている場所は、現在商品を購入している部門です。この表では商材Aが部門(2)と部門(3)に入っています。

ヒラタ: この矢印が示しているのは、その商品を次はどこに展開していくかということですか?

河村: その通りです。まず上の矢印は、部門(1)にはまだ何も商品が入っていないけれど、部門(2)に入っている商材Aを買ってもらえる可能性があるので、その提案を仕掛けるという活動を示しています。あるいは部門(1)に入っている他社の商品を自社の商材Aに置き換えてもらうという提案を仕掛けるという場合もありますね。
 一方、下の矢印は、部門(3)に入っている商材Aを商材Bに置き換えるという提案です。単純に商品の耐用年数が切れるので新商品に買い換えてもらうとか、お客様の事業環境が変化し、機能的により適合した商品への交換を勧めるというケースが考えられます。

ヒラタ: 要するに企業内ホワイトエリアというのは、お客様の中で自社の商品を買ってもらえる可能性のある場所を示した見取り図ということになりますね。

河村: そう考えてもらっていいと思います。その見取り図ができていると、売り上げを伸ばすためにどこをターゲットにしてどのような提案を仕掛けていくかというプランを考えやすくなります。また以前にもお話ししたように、このように定性的、具体的に検証していくと、すでに相当の売り上げがあるので「守る」お客様かと思っていたけど実は十分に「攻める」余地のあるお客様であることが分かったりします。

アカウントプランに案件情報をまとめる

ヒラタ: 営業の活動種類やその行動配分の見直し、そして商材視点でとらえた企業内ホワイトエリアの考え方。一つひとつについては分かったけれども、全部をつなげて考えるとなんだか複雑で頭が混乱してきました。

河村: そうですか。ではちょうどいいので、ここまでお話ししたことを「アカウントプラン」という形でまとめてみましょう。

ヒラタ: アカウントプラン、ですか?

河村: 主要アカウントに対して個別に営業活動を管理するためにお客様情報を整理したものです。

ヒラタ: ああ、それならウチの営業部でも作っていますよ。顧客台帳のことですよね。

河村: 失礼ですが、その顧客台帳にはどのような情報がまとめられていますか?

ヒラタ: そうですね、まずはお客様の基本的情報と取引実績、そして今後の売上目標と何を商材として売っていくか。あと、お客様のホームページや四季報から引いてきた事業課題などを書き加えたりすることもあります。

河村: それだけですか?

ヒラタ: それだけですね。

河村: ええと、それは残念ながら、私が言うところのアカウントプランとは違いますね。そもそもアカウントプランがなぜ必要なのかというと、主要アカウントとの取引を拡大するためです。つまりそれは既存取引ではない、新規の需要をお客様の中に創出するということです。従って、アカウントプランにはそのために必要な情報が整理されていなければならないのです。

ヒラタ: 必要な情報とは?

河村: 一つは先ほどお話ししたホワイトエリア情報です。どの部門にどのような商材購入の可能性があるか。そして購入決定までのプロセスに関わる人物として誰がいるのか。ターゲットとなる部門、提案する商材、関係するすべての主要プレイヤーといった情報がホワイトエリアごとに整理されていることが重要です。
 それからお客様の事業課題ですが、そういった情報を盛り込んでセールスに意識させていること自体はとても良いと思いますが、ホームページや四季報の情報を引いてきただけでは不十分です。というか、販売という意味においてはほとんど役に立ちません。

ヒラタ: それはどういう意味ですか?

河村: B to B営業では、売り手の売りたい商品をそのまま買ってもらえるということはありません。お客様が自分たちの事業にとってその商品が必要だと判断したときに買ってもらえるわけです。ということは、別途詳しくご説明しますが、お客様の事業戦略や事業課題に対して、自社の商品や提案がなぜ貢献できるのか、お客様の側からその必然性について自然に理解できるようなストーリーとして落とし込まれていないと、どのような提案をしてもお客様には響きません、ましてや新規需要の創出なんてできませんよね。そもそも公表されている事業戦略や事業課題はお客様が事業を発展させていくためにさまざまな思考を重ねた結果に過ぎません。お客様の置かれている環境から、なぜお客様がその戦略を選択せざるを得ないのか、その過程を共感できなければ、課題の本質的な意味合いや優先度を理解できず、浅い提案になってしまいます。多くの場合、顧客台帳にホームページや四季報の情報をコピペしただけで「おおっ、何かいい感じ」と満足してしまっているのではないでしょうか。
 そして最後にもう一つ。お客様の事業課題を理解した上で、お客様の事業に貢献するためにどのような提案ができるか、ということを先の貢献ストーリーと共に仮説で構わないのでまとめておくことも必要です。これを「仮説ストック」とここでは呼びます。

ヒラタ: ええっと、少しごちゃごちゃしているので整理してもらえますか?

河村: いいですよ。アカウント型営業の概念を図にするとこんな感じになります。(図7)特にアカウントプラン策定の手順として、次の4つのポイントを押さえてください。

 

各手順については、また詳しくご説明しますので、まずは概略をつかんでいただければと思います。

図7 アカウントプランによる案件創出マネジメント
 図7 アカウントプランによる案件創出マネジメント

 こうした情報を整理し、常に意識しておくことによって、新規需要の創出だけでなく、日頃の何気ない会話の中のニーズにつながるヒントに関しても、セールス個人の感度に頼ることなく着実に反応できるようになり、商談機会をロスすることがなくなるのです。また、こうした情報を「お客様カルテ」などと呼んでいる企業もあります。

営業マネジメントは退化する!?

ヒラタ: 「お客様カルテ」と聞いて思い出したのですが、数年前に外から来た部長の指示でこんな体裁のフォーマットを作って営業管理をしていたことがありました。現場のセールスからは「細かすぎて書くのが面倒くさい」とかなり不評を買っていましたが。そのうち誰も使わなくなったので、すっかり忘れていました。

河村: そうでしたか。いや、でもそれはよくある話ですね。

ヒラタ: よくある話って?

河村: 営業マネジメントというのは結構退化したりするんですよ。

ヒラタ: 退化するんですか?

河村: ええ。SFAもそうですけれど、新しいツールや取り組みを導入してもなかなか定着せず、途中でやめてしまったりすることが多いんです。そこが生産部門との大きな違いなんですね。

ヒラタ: それはどうしてなんですか?

河村: いくつか原因があると思いますが、一つは生産方法と違って導入効果を数字ではっきりと計測できないからではないかと。営業というのは非常にファジーなので、絶対にこのやり方が正しいと言い切ることが難しい。成果が見えないと、なんとなく自信をなくしてしまって続けられなくなるんです。
 もう一つの原因は人事です。リーダーが変わると、それまでの方針もガラッと変わってしまうことがある。前任者のやり方を否定する人も多いですから、組織として継承されていかないんですね。

ヒラタ: うーん、思い当たるところがあるなあ……。しかし、私からも一つ言わせてもらえば、新しいやり方を導入することに対する現場の抵抗ってものがすごく大きいんですよ。特にそれが先進的であればあるほど、嫌がられたりするんです。

河村: それは営業という組織の特性でしょうね。管理されるのが何よりも嫌いな人たちの集まりですから。ただ、それも含めてマネジメントの問題なのです。

ヒラタ: マネジメントの問題?

河村: はい。私は「プロセスと成果のトレーサビリティ」という言い方をするのですが、営業というのは行動に対する成果のトレーサビリティが保証できない職種なんです。例えば科学的な手法を取り入れて活動を管理しても、それで本当に成果が出るかどうか分からない。成果が保証されないのであれば、今までのやり方でうまくいっているのだから別にやらなくてもいいよね、ということになる。つまり、やってもいないうちに現場が勝手に結論を出してしまうわけです。そこでマネジャーが踏みとどまれればいいのですが、最近は部下におもねる上司が多くて、それを追認してしまったり、あるいは「負荷がかかる」とか「効果がないよ」とか、それこそ部下に忖度(そんたく)して先回りして言ったりするんです。そうなると、いったい何のためのマネジャーなのかと……。

ヒラタ: それはちょっとひどすぎますね。

河村: 結局、組織が変わらないと、営業マネジメントも変わらない。というか、組織の論理によって退化することもある。数年前まで先進的な営業手法を実践していたのに、今はその形跡すら残っていないということもあり得るのです。

ヒラタ: 成果が出ないと続かない……。なんだか営業マネジメントがとても難しいことのように思えてきました。

河村:大丈夫ですよ。正しい方法論を押さえれば恐れるに足りません。次回は先ほど簡単に触れたアカウントプラン策定手順「4つのポイント」の具体的な方法論について説明しましょう。

 

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著者プロフィール

河村 亨
河村 亨

富士ゼロックス総合教育研究所 シニアコンサルタント

1990年、機械商社を経て、富士ゼロックス総合教育研究所に入社。外部一般企業や富士ゼロックスグループに対する営業力強化を中心とした企画提案を実施。2004年よりSFA定着含む、営業成果を創出するためのシステム、制度、教育の一貫コンサルティング事業に従事。2009年より、特に「戦略実行」をテーマに、経営⇔現場、営業⇔関連部門を“つなぐ”組織変革支援コンサルティングを展開、現在に至る。

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